话题一中国啤酒高速成长时代结束？

    所谓高速成长，实际上是一个模糊的定义。过去10年，世界啤酒增幅徘徊在3%之内，而中国啤酒产量1991年—2007年的增长率为10.2%，增速高于世界水平。虽然中国啤酒在2008年跌入5.4%的个位数增长率，但从世界啤酒发展的角度来看，中国啤酒高速成长的轨迹依然没有改变。

    从过去10年的年度统计数据来看，中国啤酒的“泡沫”在慢慢消退并有趋稳迹象。(详见图表)

    2000年，中国啤酒突破2000万千升，这是具有里程碑意义的一年。2003年，中国啤酒总销量一举超越美国，成为世界第一啤酒大国。从2000年的2088万千升到2009年的4236.38万千升，中国啤酒用10年的时间完成了跨越式增长。

    2006年，中国啤酒增幅达到最高点14.82%。2008年，由于受金融危机的影响，中国啤酒从两位数增长下滑到个位数增长，即5.4%。2009年增幅虽然有小幅提高，但距离当初的两位数增长仍有距离。

    话题二中国啤酒步入收官定型阶段

    过去的10年中，中国啤酒经历了跨越式增长。在这个增长过程中，“垄断”、“行业集中度”、“购并”、“资本”等关键词充斥其中。

    2009年，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒四大啤酒集团的啤酒销量占据全国总销量的56.32%，利润总额达到60.4043亿元，占全国的72.51%。

    其中，华润雪花以837.0543万千升的销量占据啤酒销量全国第一的位置，青岛啤酒以590.9696万千升的销量位居第二，百威英博和燕京的销量分别为493.5168万千升和464.2900万千升。

    从行业整体情况看，啤酒行业的竞争更多体现在行业几大啤酒厂商之间。啤酒行业没有技术壁垒，加上啤酒产品具有保质期短、单价低、运输成本高的特点，造成了目前行业地域垄断的竞争格局，各啤酒企业都拥有各自的优势地区。另外，地方保护主义使得各地小企业能够继续生存，这给行业兼并带来不少困难。由于各厂商的优势区域逐渐饱和，向外扩张是企业发展的必由之路。说到底，外延式扩张的关键是市场份额的扩张，最终比拼的是资本。

    由于产品同质化，啤酒短期的市场投入会对市场份额的占领起到一定的作用，但如果没有持续的资本支撑，一旦市场投入放缓，竞争者就会趁虚而入，原有的努力将前功尽弃。因此，啤酒企业多半采取收购当地企业或是在当地新建工厂的方式进入非优势市场，如华润收购四川蓝剑集团，燕京收购惠泉，英博收购雪津、哈啤等。6月10日，丹麦啤酒巨头嘉士伯斥资23.85亿元增持重庆啤酒12.25%股份。这意味着在与百威英博及华润雪花的争夺战中，嘉士伯最终胜出。

    竞争的目标是抢占市场份额，扩大市场份额的手段除了加强营销外，还要建立自己的生产基地。但不论是市场开拓还是兼并收购都需要强大的资本支持。

    话题三品牌与渠道的博弈

    对于啤酒企业而言，渠道是做大的基础，品牌是做强的表现。

    由于啤酒具备行业地域垄断的竞争格局，在渠道模式构建上，各个巨头都有自己的法门：雪花啤酒的快速收购不仅实现了分厂灌装、远程打击平台，更重要的是完成了对收购对象的渠道快速转换。这种模式的依托是资本。

    青岛啤酒的“大客户”模式是基于对品牌的高度自信，借助渠道资源打造重量级区域市场经销商，实现局部市场上的聚焦控制。这种模式的依托是品牌。

    燕京啤酒传统的直分销模式是依托北京、广西这两个超级无忧角构建起自己的盘根错节，细致而又庞大的渠道网络帝国，这种模式的依托是把先天优势发挥到极致，实现资源聚焦。

    1万千升啤酒怎么卖？

    中国人均30升的消费量已经决定几乎每个县级市，甚至一个镇都会拥有上万千升的市场容量，一个地级市场能养活一个10万千升级别的啤酒企业，如果一个企业能拥有一个省的市场份额，差不多就是百万千升级的大企业！

    从物流角度来看，啤酒不同于白酒，把1万千升啤酒运输到市场上，实际背后要付出的是3万吨的运力！因为啤酒瓶子的重量与酒体重量基本相同，啤酒瓶还要回收循环利用。在一个万千升市场上，平均每天就要卖接近5万瓶也就是30千升啤酒，加上瓶子的双向物流，实际每天的运力要接近100吨，旺季每天的出货量可能会超过200—300吨。没有一个百人队伍，上百辆车，一天内要完成这样大的一个搬运量是不可能的。

    哈啤的世界杯之旅，曾经引起一些质疑：一个国内不足百万吨级的区域品牌为何一跃跳上世界级传播平台，是否有资源浪费或者底气不足的嫌疑呢？

    其东家英博给出的答案是：墙外开花墙内香，目的是把哈啤打造成英博在国内的一张王牌。

    但百威英博也承认，哈啤的华丽转身要想成功也非易事，除去品牌打造外，渠道网络基础的建设更为重要。 

    在世界杯期间，我们可以看到如下景象：

    老板，来瓶哈啤！回答：没有！

    这就是渠道的威力！仅仅有品牌是不够的，从物理学的角度来看，品牌仅仅是“势”而已，要转换成“能”，必须依托渠道这个平台。

    所以，笨重、低值特点决定了啤酒必须走依托分厂灌装、减少物流成本、依赖渠道的“人海战术，人民战争”的路线。没有渠道基础的啤酒企业，只能是空中楼阁。

    话题四人均消费不平衡依然存在

    中国啤酒市场的潜力有多大？这个问题可能不会有准确的答案。

    目前，我国人均啤酒消费量已经与世界人均消费水平相当。但啤酒行业地区发展不平衡，与发达国家相比，我国人均消费量还有很大的提升空间。

    从世界范围看，发达国家啤酒的人均消费量增长缓慢，而在经济增长较快地区，如东欧和中国的啤酒需求量和产量增长速度远远高于世界平均增长速度，增速比发达国家高3%。2007年，世界啤酒产量约为15730万千升，其中，欧洲仍然是世界最大的啤酒消费地区，西欧啤酒年产量约为3000万千升，人均消费量127升；美国啤酒年产量约为2300万千升，人均消费量77升；日本啤酒产量710万千升，人均消费量85.7升；而俄罗斯、拉美人均啤酒消费量在30升—40升。2007年，我国的人均啤酒消费量在30升左右，虽然已经与世界平均水平持平，但与发达国家相比，我国人均啤酒消费量仍有较大的增长空间。

    国内发达地区啤酒人均消费量已经趋于饱和，如北京、浙江、福建的人均消费量远远超出全国平均水平，这部分地区的增长潜力有限。从人均消费量的来看，中西部地区有较大的发展空间，如贵州、云南、两湖、广西、海南、江西、四川等地。

    从啤酒价格来看，江西、广东、云南、四川、湖南、海南的啤酒零售价格较高，啤酒企业的利润水平高。未来行业增长很大程度取决于这些地区啤酒消费量的增长。 

     话题五外资入侵与民族品牌崛起

    在中国啤酒行业，我们对于资本的认识历来是双面的。对于外资入侵，多年前就有人高呼：狼来了！这说明了资本凶狠与血淋淋的一面。在与资本的博弈中，又使我们感知到资本迷人的一面，那就是“嫁入豪门”的无限风光！

    南非世界杯上，哈啤出现在顶级赞助商的队伍中，哈啤的广告牌也在激情四射的赛场上闪亮登场。而在此之前，我们在历次世界杯上见到最多的是百威啤酒。这次在南非，哈啤却登堂入室，取而代之！而这背后就是一场关于资本的传奇故事。

    2008年7月14日：世界第一啤酒巨头英博以520亿美元的天价购并美国AB公司(百威啤酒的母公司)。哈尔滨啤酒早在2004年便被美国AB公司收购。2008年，美国AB公司又被英博集团全资收购，改名为百威英博，如今哈尔滨啤酒已是百威英博旗下的全资子公司。此外，百威英博还拥有福建雪津啤酒的全部股份、珠江啤酒28.56%的股份。此外，世界第二大啤酒制造商SAB—Miller持有华润啤酒49%的股权；荷兰喜力持有金威啤酒21%的股份；嘉士伯斥资23.85亿元增持重庆啤酒12.25%股份，并一举成为重啤第一股东。 

    资本有国界吗？

    我们清楚地看到，改变中国啤酒格局的首要因素不是市场，而是资本。我们不敢去想象中国哪个企业用攻城略地的手法打开美国啤酒市场，但我们看到了英博用520亿美元垄断了美国啤酒市场。而这520亿美元代表着可收购中国全部啤酒企业两次(按英博收购雪津啤酒的价格)。

    百威除去海外布局外，占据美国90%的市场份额。2008年6月，英博正式向美国AB公司发出480亿美元的收购要约，遭到美国AB公司的抵制。但是从480亿美元到520亿美元，美国AB公司仅仅抵抗了不足50天(6月10日英博向美国AB公司提出收购建议，7月14日宣布收购达成)。而为了获取这520亿美元的被收购筹码，美国AB公司奋斗了142年(百威啤酒是从1876年开始投放市场)。

    汇源集团董事长朱新礼曾经说过：做企业应该是当儿子养，当猪卖！一个残酷的现实是：99.9%的企业活不过百年！水流千遭归大海，百威在142年后功德圆满地“化河为海”的同时做了一头价值520亿美元的“猪”。

    对于中国啤酒企业而言，民族品牌的崛起是必然的，但这对于企业的考验也是巨大的。管理者决策者的基本考验就是能否有“做企业就是养儿子”的境界，然后才能去考虑“猪”的回报。