“汇源早就已经在我们跟踪研究的范围之内。在中国，有全球品牌的企业不多，汇源最有机会成为中国的全球品牌。”说这番话的是赛富亚洲投资基金合伙人阎焱，他于今年7月28日带领赛富投资以2.6亿美元的价格受让法国达能持有的汇源果汁(01886.HK)22.98%的股权，成为了汇源的第二大股东。
　　
　　如果没有20个月前“出嫁未成”给汇源造成的轰动效应，赛富的此次投资恐怕不会惹来如此多的争论，也不会有汇源一年多来为回归本源而做出的种种应变之举。
　　
　　2009年3月，来自商务部的一纸禁令否决了可口可乐收购汇源这一市场行动。在那段日子里，朱新礼沉默以对，并且向内部提出“不参与评论，不抱怨，不掺和”的要求。
　　
　　时间到了2010年初，汇源携带着中国第一个加汽果汁饮料“果汁果乐”，给自己打造了一个闪亮的新年开场礼。此后，汇源又瞄准了饮用水市场，投资建设饮用水生产项目。从最初的100%果汁，到近几年的柠檬me、果鲜美等果汁饮料，再到今年的饮用水，汇源通过多元化的产品从多方面迎合消费者需求。“对于消费者而言，市场上的饮料品种越多越好，他们有更多的选择，这是好事。”朱新礼表示。
　　
　　同时，为了应对并购被否带来的销售压力，汇源从2009年8月就开始制定快速的应急措施：2009年9月，汇源向全国大量招募退役军人派往销售一线。与此同时，汇源在全国相继设立销售大区以及区域营销中心，形成经销、直营、分销多种形式共存的销售模式。
　　
　　“今年，汇源实施的战略是"主攻下游，带动上游"，即通过渠道建设，营销创新等方式，发力终端，带动上游建设，全面构建汇源绿色现代化产业链。”汇源果汁集团新闻发言人曲冰告诉《商务周刊》，其中的上游业务一直是汇源关注的重点，也是多年来汇源的重要发展战略之一。
　　
　　实际上，“加大上游果汁原料基地投资，转向幕后为可口可乐提供果汁原料”，本就是可口可乐收购汇源的一项硬性条件，因此尽管并购出现反复，汇源抢占上游的战略没有受到太多干预。2009年3月之前，汇源已经拥有400多万亩优质果园，30多家水果加工企业。
　　
　　收购失败后，汇源总投资20亿元的多个果汁基地建设项目被迫叫停。但自2009年下半年开始，汇源又开始与四川南充、陕西杨凌等地政府签署合同，建立上游果汁基地。进入2010年，福建永春、浙江丽水等地也相继成为汇源上游基地的落户之处。而就在不久前，汇源又先后在衡水、新疆、宿迁、莱芜等地陆续开设新厂，大大强化了其在果汁上游源头的实力。时至今日，汇源集团在全国已拥有40多家水果加工厂及果汁生产厂。
　　
　　“近两年，中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”曲冰说。
　　
　　上游建设频频报捷的同时，汇源在渠道及终端建设方面的快速反应也初见成效。据了解，在2010年国庆、中秋两节期间，汇源产品销量同期增长达到了30%以上。而年底汇源集团5场2011年新春订货会，与经销商达成订货额5亿多元，创历史最高水平。
　　
　　前不久，一篇关于赛富基金的报道从投资家的视角给了汇源足够的肯定：“汇源果汁这个项目就是一个挂在相对高处的丰硕的果实，这个果实一般人看不到，即便看到了，也不是谁都能摘得到。”