台湾之行参访活动圆满结束，期间，Coco都可茶饮总经理林家振先生谈到了一些他的观点，快报今天摘取部分予以分享。

参访团成员问林家振先生：Coco管理这么好，有什么诀窍？

“我们的模式，别人学了可能都不会做。”林家振这样回答。

为什么？因为别人一旦了解Coco的管理模式，一定会觉得做起来太难！

很多企业之所以做不大，是由于很多管理方式符合管理阶层的人性，但违反员工的人性，顾客的人性——当身处你在决策层，你可能就会以利益为优先，很多事情的处置方式也会变得不同。

Coco都可正好相反，很多管理的方式是“违反管理者的人性，却能符合一般人的人性”，林家振说，他们的高层管理并不是一味的看报告，签字即可，所有的决策细节都会有相当多的人参与。管理层必须做到俯身贴近顾客和员工的需求。

就比如一家新开店的开店预估报告，如果不过关，一定会被打回去。如果开业后，营收状况与报告不符合，参与决策环节的负责人都将对此负责。

“我们做得最多的是‘顺势而为’，顺应市场的′势′，顺应顾客的‘势’，顺应员工的‘势’ ，管理层变得像小白鼠一样去配合，因变化而变化，这就是我们的所谓的管理模式”，林家振说。

Coco目前全球门店超过2000家，其中大陆1400家，不少城市新开的门店的信息以及城市商业氛围，林家振都能立马说上来。不是他去过每一家店，而是每一家店也会及时将营业报告给他：每个地方顾客的偏好有了哪些改变，大众消费的趋势有了哪些动向，本地员工的想法有了哪些不同，大环境经济文化政策又有了哪些改变？

从高管到基层的员工，信息的不对称被打破。所有的决策都多了一份对市场的熟知和了解，从而少了一份风险。

“在大的市场，我们一定要争第一。”在林家振看来，Coco都可没有所谓的一二三四线城市的划分，行政上的划分并不适合快饮行业，有了市场机会，他们就会去竞争。

Coco都可成立于1997年，2007年进入大陆，当时百家争鸣，他们只能算是新手。2009年，Coco所有的门店还只是200家，可是六年后，总店数迅速增加到2000多家，其中大陆市场1400多家，数目扩大了十倍。成长的原因既跟Coco之前12年的经验积累有关，也跟他们采取新的管理方式和吸收多样化的人才有关。

不同于一般的连锁加盟体系，Coco都可茶饮采取合资+直营的方式，总部占股55%，合作伙伴占股45%，在管理细节上，主动权一定在自己手中，合作伙伴则付出相应的资源开拓店面 ，培训员工，为店面发展提供一个稳固的支持系统，这样的模式让双方都受益。

餐饮行业本来就是属于破碎型的产业，没有哪一家可以做到独当一面，正常而言，排名前几位的企业基本上会分食掉市场50%的占有率，剩下的市场由其它公司去填补。

Coco注重扁平化的管理，总部设在台湾，又设立五大营运总部，控制下面一百多家分公司，一百多家公司再去管理两千家店面。外部管理层次清楚，内部又注重扁平化管理，将所有细节掌控起来，形成合力。 就中国大陆而言，他们将偌大的市场划分为华东、华南、华中、华北、西部几个区域，成立大区域的分公司，然后是子公司，公司规模虽然越来越大，管理却更加扁平化了，从高管到基层的员工，层级的分布两只手就可以数得过来。

“我每天要处理200-300封电子邮件，每天要到凌晨才能入睡，早晨6点多起来又要继续处理电子邮件，所以今天我们在任何一个城市的门店所发生的事，有可能我都比我下面的主管负责人还要清楚！”林家振这样解释Coco的扁平化。

不管门店是在连云港 ，还是在加拿大 ，很多细节都会在营运报告中提到：大到各地的人口统计，来客数如何；小到各地的天气有什么变化，学校里有什么活动，或是各种特殊天气(旱灾、沙尘暴)，任何的特别的节日作为活动，顾客的偏好有什么样的改变、每个地方薪酬的变化、商圈的变化、商铺新开或关门......总部的主管掌握所有的情况，坐下来分析决策将会更加直接和明确。

对于人才的培养，Coco都可制定了选、用、育、留的辅导方案，提供合作伙伴策略建议，总部并提供员工透明且畅通的升迁管道，与海内外各大城市的外派机会，协助各区吸纳优质人才。