海底捞老板张勇说：在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。

今天，我们要说的就是王品。

据说张勇曾经专门研究王品，尤其海底捞很多管理制度灵感来源于王品。

如此让张勇多次提到并钦佩的企业，到底哪些值得我们餐饮同仁学习?

20年，13个品牌，400多家门店，门店盈利98%以上――如此健康的经营数据指标，不用多说，证实了这家企业的实力。

而海底捞老板张勇说，最让他钦佩的不是这些，而是王品能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，这才是最难做到的。

后来，有专门的管理学者对王品进行研究，总结出：王品是餐饮界唯一把“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起的企业，这才是王品最根本的竞争力。

王品集团创始人戴胜益和团队

王品宪法：明白什么不能做!在餐饮业，王品是唯一一家有“宪法”的企业，而且辐射无处不在，不仅各门店、各级人员可以随时看到，在其官网最醒目位置专门列出了王品宪法。“宪法”对王品经营管理的重要性可见一斑。

王品创始人戴胜益说，餐饮业获利不难，难在存续，失败的原因却不外“舞弊”：员工窃取珍贵食材、经营者五鬼搬运、采购收取回扣等等。针对餐饮业这些“自古以来的潜规则”，戴胜益打造出一部“王品宪法”，其中“宪法”的三根“柱子”分别是：收礼超过20元开除、禁止关系人交易，主管亲戚不得进入集团工作。这三条都是“天条”，他带头贯彻，违者一律开除。

以下是王品宪法11条的具体规定的解读：

第一条:任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者，开除。

这是王品的第一条“天条”，看似很小的事，但是曾有人以身试法。曾有一员工去其他公司办事，接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。

如此的“小事大作”，让团队看到的是“老板是动真格”，而严查贪渎的结果是，更多供应商愿意跟王品合作，因为干净、简单、透明，王品拿到了更多质优价低的产品。

戴胜益说，厂商和供应商当然喜欢王品这样透明干净的企业，这样就不需要花费额外的精力去琢磨如何处理复杂的人际关系，而只需要经营处理好和王品之间单纯的生意伙伴关系就好。

海底捞就有一条规定：不得接受任何供货商的宴请，反而可以请供货商吃饭，费用全部报销。如此做法，如出一辙。

第二条:同仁(同事)的亲戚禁止进入公司任职。

这条规定适用于包括戴胜益、陈正辉两位创始人在内的所有人，而且两位创始人严格执行。

戴胜益说，既然我们的子女、亲属都无法进入王品，王品未来的接班人必然是团队里的优秀人才，这给所有的管理层人员吃了一颗定心丸，他们清楚只要自己有能力将来就有机会。

第三条:公司不得与同仁(同事)的亲戚作买卖交易或业务往来。

全公司谁最可能掏空公司?――有权的人。

这个机制就是要将这个可能性堵死。在王品，万一出现因不了解情况而误向员工亲戚采购的事情，相关款项也必须由当事员工支付，创始人戴胜益便曾为此支付过8万元。

第四条:举债金额不得超出资产的30%。

现金流对企业来讲意味着生死存亡，对外借债的金额不超过30%保证了企业正常的现金流，即使发展 慢一点也在所不惜。

这是公司董事长对员工的承诺，也是对自己投资冲动的自我约束。

这是2010年数字

第五条:公司与董事长均不得对外作背书或保证。

这是对外的宣告，可以减少不必要的麻烦。

第六条:不作本业以外的经营与投资

像王品这样的企业，一旦有了品牌和影响力，各种机会随之而来。王品的自我约束是：

专注于餐饮事业，不做本业外的投资。现在外界的诱惑和赚钱的机会很多，守得住本业，就是最持久的生意。

第七条;任何投资遵照151方程式。

所谓151，是指开一家新店，一年后的营业额要做到投资额的5倍，利润则和投资额相当。这是王品内部的一项健康运营指标。

第八条:奉行“顾客第一，同仁第二，股东第三”之准则。

王品奉行“一家人主义”(We are Family)，把顾客当恩人，把同仁当家人，有钱大家一起赚。

视同仁为“家人”，缘于王品多年前的“许妈妈事件”。许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。

这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人?”从此他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。

在这样的理念下，王品在经营过程中，彻底落实“顾客第一，员工第二，股东第三”的企业文化。王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下，王品员工享受着全面的福利制度，一个最基层的普通员工，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在连锁服务 企业内是很少见的。

第九条：惩戒时，需依下列四要件，始得判决：当事人、自白书、当事人亲临中常会公开辩、不记名投票

在处罚员工时，王品主张要给予员工公开申诉的权利。当事人要拿着自白书出席王品的最高权利机构――中常会，在会议现场为自己公开辩解，然后再由中常会的各位代表投票决定是否进行处罚。这样的程序避免了武断处罚和处罚不公的现象，更好的保护了员工的劳动权利。

第十条：同仁的考绩，保留15%给“审核权人”与“裁决权人”作弹性调整。

王品强调KPI(关键指标考核，就是我们常说的绩效考核)，为了及时得到KPI，每家店都有一台计算机，实时读卡，当天晚上得到结果后，再传输到总部。第二天，各店排行榜就出来了。但在兑现待遇的时候，给予他的上级审核权人和更上一级的领导裁决权人一定的调整权限，因为KPI的机械计算并不全部反映出员工的绩效，有特殊情况，如开拓新店，员工培训等特殊情形，允许在原有绩效的基础上酌情调整，是为了弥补KPI的不足。

第十一条;每周五开中常会(王品内部最高权力机构会议)，集体决策。

王品贯彻民主之风，主张集体决策，只有这样才能发挥所有人的思考能力。创始人戴胜益说：通过集体决策，把所有人的能力和脑力汇总起来。只有他们很认真，我才能偷懒!

很多餐饮企业事实上也有这样的底线思维，不能触犯到企业的底线，一旦触犯，一律开除。但像王品集团这样把这些底线思维上升到宪法的高度，并且在各种场合不遗余力的宣告，王品还是第一家。

海豚领导学：解决员工动力问题1992年，戴胜益在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈的特技表演。看着几只海豚一次又一次跃过燃烧中的火圈，现场的观众发出赞叹的惊呼。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂给海豚一条鱼作为奖励。看着海豚欢快地吃着鱼，驯兽师说，如果海豚跳完火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你20只鱼，海豚肯定不会继续跳，它会罢工!这是“鱼性”，“人性”也一样!

员工入股，每月分红

这个表演，戴胜益创造了王品入股分红制度。

每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股。于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比率分红。这就是王品集团的入股分红制度。

“想想看，公司这个月的利润拖到年底才分给同仁，和下个月立即转入同仁账户，哪个诱因较大?”戴胜益将其归纳为王品的“海豚领导学”：越分享，越赚钱。他认为，以年终奖或者其他手段强行在年底留人，并不是明智的选择，与其这样还不如在平日就将红利返给员工。

为此，王品每家店每个月高达25%的利润被用来给员工发奖金。和其他企业一年一次的奖金发放惯例不同的是，王品员工每个月都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。“立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。

财务完全透明，每位员工都可看财务报表

然而让员工认同，需要在薪资上厚待，更需彼此的信任，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本 等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。

鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩，成了每个人自觉自愿的事情。各级管理人员会从财务报表上的问题发现自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率;看到区域性的利润波动，品牌部可能考虑下一阶段的工作是帮助提升区域业绩。

利润分享激励了员工的斗志，有效留住人才，让员工自觉为企业节省成本并将利润最大化。员工自发地创造很多不成文的服务方式。当这些很好的创意让店铺的获利增加，奖金也越多。很多员工正如管理层希望的那样，将店铺当成自己的企业一样经营，以至于一位高管在巡店时，嘱咐店长不要为了省电费而少开灯。

狮王计划：留住高管针对高级人才，王品注重让他们的才干更有用武之地。2002年，王品开始实施企业内再创业的高层人才选拔计划──“狮王计划”，核心就是高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己创立一个新品牌，这样自己就成为这个新品牌的总经理。当然，“准狮王”想创立一个新品牌并非易事。他必须拿出与其他品牌不同的东西，以利于集团的多品牌差异化经营。

现在，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10多个品牌。各品牌虽然是兄弟爬山，各自努力，但都谨守17字管理箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”，迅速但不躁进、稳健而不保守地攻下一个个市场山头。

幼狮计划：培养中层2009年，王品设计创建了“幼狮计划”。“幼狮计划”是一项专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划，以培养王品未来的狮王――中高层管理团队为目的。

招募到合适“幼狮”以后，王品首先对他们进行最基础的职前训练，也是最辛苦的基础训练，称之为“魔鬼训练”。

新员工培训第一关：魔鬼训练

“魔鬼训练”包括做街访、“端盘子”、“扫厕所”这些餐饮服务的基础工作。标准非常严格：由老员工示范，端盘子的动作、姿势，以及必须几步到位，都有严格的标准;扫厕所必须干净到厕具要用嘴巴去亲吻。

在“魔鬼训练”中，有一些大学生刚开始都掉眼泪，因为他们在家的时候都没做过家务，更别说清扫厕所了。来到王品之后不但要端盘子，还有那么多规矩，盘子上有好多杯水，要按规定动作连续端几分钟，还不能把水洒了;扫厕所还有那么多的标准，扫完了，要证明达到清洁程度，还要去亲马桶。每天早起晚睡，一天都睡不了三四个小时。

经过魔鬼训练淘汰后，这些经过考验的剩下的幼狮们要由训练师带领进行为期半年的全程学习。这些幼狮会分配到各分店，进行店铺衔接训练。眼光独具、全力支持“幼狮计划”的李森斌总经理专门抽调了王品最优秀的区域经理和店长，让他们完全脱产去做幼狮带训，也就是说，他们的工作完全交给其他人代理，他们则要全心全意地去带领这一群幼狮，而且一带就是半年。

一对一的精英打造

怎么带?

比如有一位深圳的店长被指派带五位幼狮，而这五位幼狮分散在深圳的各个分店，那么，这位店长的工作就是二十四小时陪着他们吃、住、工作和学习，每天去店里面指导他们，看他们在做事时有什么需要改进的地方，或者他们遇到了哪些困难，需要解决，甚至跟各分店进行协调，以便幼狮更快成长。

幼狮带训不是按照模块复制，而是一对一的精英打造，即根据每一个幼狮的性格特点，工作中专业能力的分析，甚至工作态度，来量身订造适合单个幼狮的训练方式和未来职业规划设计。每个训练师每周必须为每个幼狮做周报，汇报他一周的训练和成长，以及下周的特定训练计划。总经理李森斌在训练全过程中，常常亲自跟课、督课，每一场考试他都会到场，支持和指挥幼狮计划。

半年的带训期结束，便会有一个考试，而考试成绩高低，直接决定幼狮将担任什么职务。十位95分以上的幼狮直接升到副店长，其他十几个幼狮，从主任的职位开始做起，少数几个幼狮，从组长开始做起。

天使热线：粘住顾客顾客满意度调查表在很多餐厅 往往流于形式。但王品在过去几年挖掘、积攒了丰富的消费者反馈数据，王品台塑牛排在台湾的顾客资料 已达到约200万份，自2003年进入大陆市场到现在累积的客户资料近20万份。

王品设置400顾客意见专线

如遇有客人在填写调查表时对某项菜品和服务打出差评，店长会马上道歉并找出原因和解决之道。王品设置了一个400意见专线，如果客户直接拨打电话进行投诉，专线负责人会将意见记录在案后，马上电话通知该店店长，同时在30分钟内将此意见编辑短信发送至李森斌和大陆事业群主席陈正辉，他们是第一时间了解情况的最高负责人。

该店店长需在3小时内联系到顾客进行口头致歉，并在3天内对顾客进行拜访。“只要客户有抱怨，跪也要把客人跪回来。”总经理李森斌说，这是公司内部的一条准则。

“如果有店员通知400来电话了，店长几乎会吓得腿都软了。”尽管该专线对外被称之为“天使专线”，但对于店长来说则几乎是“死亡之音”。按照王品的规定，如果一个店铺一个月内没有收到任何投诉，则可以在月底拿到集团下发的1000元奖金，供所有店员外出活动使用。

抱怨的顾客往往是铁杆顾客

400意见专线由上海呼叫中心的三名专职人员负责。由于服务的不断改进，目前抱怨和投诉意见的电话大约每月不到10个。曾经有一次，一位女性顾客跟专线人员抱怨了整整8小时。让顾客使用畅通便捷的渠道表达不满会带来什么结果?

“越刁钻的客人其实我们越欢迎。”李森斌说，几天前刚拜访了一位“刁钻”的顾客，此人几乎吃遍了王品在北京的所有门店，几乎每次就餐结束都会拨打王品的400意见专线进行抱怨，诸如上菜慢了些、汤不够热、柠檬少了一片或者服务员笑容不够热情等细小问题。在郑重道歉和拜访后，发现这位顾客其实已经是王品的铁杆粉丝，他经常把公司活动介绍给其他客户。

王品大学：打通员工升迁通道“王品大学”，采取“206学分，37本手册、升等考试”制度，将标准作业流程融入企业文化。

王品为了编制标准化作业流程，聘请了麦当劳训练部经理作为训练部主管，各个部门几乎都用了最为专业的人士，开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，移植麦当劳的管理和制度，制定标准作业流程。

为了标准化作业，王品整整有一年时间，完全停止开新分店。王品集团的基层经营组织架构可分店面 和厨艺两大类：店面分为行政、接待、训练、订位、排班和维修6组，而厨艺则分训练、订位、排班和维修4组。从开始实施标准化至今，王品集团从过去只有两本工作手册，发展出如今的38本手册和营运规则，且每年都在不断修订。

员工升迁按部就班，不能跳跃升迁

在王品集团，服务员、组长、主任、副店长等职位都要按部就班一步步走过来的，如果没有做过服务员就不能直接跳跃升迁。公司推行的管理体系就是学分制：

鼓励基层员工能修满王品大学的206个教育学分，从接待员、基本营运、魔鬼训练、初中高阶管理师等，都有一系列完整职涯教育的训练制度，如上课并通过点餐技巧考试，就可拿3个学分;

要当上店长，就得拿到所有的学分，还要像大学生毕业一样做完一篇论文，而且论文一定要这个未来的店长跟餐厅员工一起完成，这是为了考验店长的管理能力和协调人际关系的能力。

进了王品像进了大学，首先修学分

进了王品就像进了一所大学，每个员工需要在这所学校里一个一个阶段地完成学分，学习培训中包含了全面的服务和技能训练，员工通过考试后获得证书才能升迁，否则就必须重修一次。

对于王品而言，无论员工人数是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本标准作业流程，不但可以确保食物和服务质量维持一致、不走调，还可以迅速复制，快速展店。这就确保了王品集团的经营品质。

如果大家了解海底捞的升迁机制，就可知，和王品如出一辙。

来源：餐饮时报