满足了大部分人需求，赚得反而少了

菜品定价和量的智慧

沙县小吃的重要菜品之一就是炖罐。炖罐的种类很多，有花旗乌鸡、玉竹排骨、党参肉鸽、陈皮老鸭、莲子猪肚、参须猪心、天麻猪脑等，相对来说莲子猪肚和玉竹排骨比较受欢迎，因为价格便宜，大约7元一份，其他高则8元、10元。

有一家沙县小吃店，起初老板是每种都有准备，莲子猪肚和玉竹排骨比例稍大。后来因为好多客人进来询问玉竹排骨，生意好的情况下，玉竹排骨一下子就没了，导致后来进来的客人10个有7个问玉竹排骨的时候都“缺货”。老板觉得这样的客户体验不好，又想到既然大家都爱，为何不迎合大家的口味?于是，老板加大了玉竹排骨的比例。

但是万万没想到，过了半个月，老板一算账，发现赚到的钱没有以前多，这让他很惊讶，期间只有改变了玉竹排骨比例这个举措，其他都没变，而且还是迎合了消费者需求，消费者对菜品也很满意，这种现象似乎不符合经济学的规律。

为什么满足了大多数人的需求，赚得反而更少了?

这是因为量大不代表利润大。大概有两个问题，拿玉竹排骨和花旗乌鸡为例：

菜品利润不同，导致高价菜价值缩水

售价越高，利润就越高。玉竹排骨一份7元，花旗乌鸡一份8元，利润姑且算50%，这样答案很明了，玉竹排骨利润3.5元，花旗乌鸡利润4元。

结合这一点，原来的客人点单比例(玉竹排骨和花旗乌鸡)是6：4，比例接近是因为很多客人发现没有玉竹排骨之后改点花旗乌鸡。

这样一来同样10个客人，6个点玉竹排骨+4个点花旗乌鸡，总利润是(6*7+4*8)*50%=37元。而现在老板为了满足大众口味，加大了玉竹排骨的比例，这样货源充足，导致大家都点玉竹排骨，一下子比例就从6：4变成了9：1，这样一来，总利润是(9*7+1*8)*50%=31元。

数据化之后就很明显，37>31，10个人的差价是6元，那么如果早中晚一天光顾的客人有100个，那每天的利润差就是(37-31)*10=60元，一个月就是60*30=1800元。少赚1800元，对一个小吃店来说，这是一笔很大的收入。

为客户体验好，竟产生了浪费

第二点说明了两道菜品之间可见的利润差，但是还有一点需要注意，在加大了玉竹排骨的比例后花旗乌鸡的比例自然下降。这里有一个是错误概念，比例下降不代表数量下降，原来准备6份玉竹排骨4份花旗乌鸡，比例是玉竹排骨60%，花旗乌鸡是40%，现在把玉竹排骨数量加了一倍，这样玉竹排骨的比例是(6+6)/(6+6+4)=75%，花旗乌鸡则由原来的40%降到了25%，可是花旗乌鸡同样是4份，数量没变。

在货量充足的情况下，大家都点了玉竹排骨，玉竹排骨数量一多会产生产能过剩的问题，而食物又不像其他商品，可以一放好几个月，一两天卖不出去就得倒了。

老板为了好的客户体验，加大了玉竹排骨的数量，有时候特殊原因(天气、节假日等)玉竹排骨都剩余，更何况是花旗乌鸡，次日又有补量，导致一些花旗乌鸡过期作废。这些过期食物利润不说，成本就搭进去，一个月下来浪费的金额也挺可观。

最后，通过这个简单的算法，沙县老板虽然不是很愿意，但是在利润的面前，还是改回了原来的比例和量。

一碗牛肉面背后的生意经

折射餐企管理问题

一家开在路边的不起眼的小吃店，老板闲暇下来喜欢和客人说他的生意经。面店老板说，他曾经辉煌过，在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊!后来却不做了。客人心存疑虑地问他为什么。

△牛肉面

“现在的人聪明呀!”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了!就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到客人激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，大师傅他才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”

结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。这么简单的一个牛肉面店的却反映了餐饮企业管理中的种种问题。

首先是关于激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。

其次，如何合伙与合作的问题。可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。

在工作程序上，比如制订标准作业流程，包括面条的量，水的量，肉的量等物料清单明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化：在定额消耗上，也与上述的激励密切相联;薪水报酬上，参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。

此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了?

关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握是一个难题。而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。在这种作坊式的小餐饮企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不是麻烦了。

通过以上的分析，小型餐饮企业的管理应该是这样的：

1、底薪加提成，提高积极性;

2、不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉;

3、建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立;

4、大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润;

5、有效的沟通、激励，平时给大师傅精神上的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

编后语

一个是关于菜品定价和量的问题，一个是员工管理的问题。前一个案例影响了餐饮企业的利润，后一个案例则直接导致了经营成败。说这两个案例是想告诉大家，餐厅经营无小事，看着很小的问题，一个不经意的改变就会让你陷入万劫不复之中。