从势均力敌到落后于星巴克近1400家门店，Costa不甘心了。
在进入中国的第9个年头，Costa决定不再“低调”下去了。

这一年，Costa中国门店总数是344家，它的竞争对手星巴克已经开到了1700多家店。6年前，Costa仅在北京地区的开店速度就是星巴克的2.5倍，时任Costa亚洲区总裁博斯邈声称“到2018年开到2500家门店”的论调言犹在耳。

这迫使它开始思考，到底哪里出了问题。

11月4日，Costa最早在上海南京东路开设的第一家门店经过重新设计和装修，以全新概念店的形象二次开业。新的装潢风格一改往日木质色彩与红色墙漆配合相成的经典Costa印象，而采用了浅绿色块的方格与颜色更淡的原木材料建构起了新店铺的墙面外观，更具线条和现代感的白色网格状座椅被搬了进来。

“来自英国的地道咖啡，这是我们现在想加以强调的东西。”2014年加入Costa担任亚洲董事总经理的梁玉澔对记者说。

原本，Costa和对手有相似的经历。在经营方式上，双方都采取直营这种稳妥的扩张方式，也寻求和本土伙伴的长期合作关系。

中国咖啡市场中各品牌门店数量

进入中国市场早期，Costa和星巴克分别以英式咖啡和美式咖啡的代表品牌自居。在一线城市，除了门店装潢的色彩不同，Costa和星巴克都是舶来的连锁咖啡品牌。在大众消费者的认知中，Costa之于星巴克，有点类似百事可乐之于可口可乐，麦当劳之于肯德基。

随着扩张和策略调整，星巴克已经不再刻意强调自己是美式咖啡，地域属性得以弱化。现在，星巴克更代表着一种生活方式。

　　Costa的店员则一直以来都在重复遭遇一段尴尬的对白。当消费者点单时说出“来一杯抹茶拿铁”的时候，他们总是得一遍一遍地纠正“不好意思，我们卖的是绿茶拿铁”。直到近一年前，Costa才悄悄把菜单上的“绿茶”改写成了“抹茶”。

　　它意识到自己必须跳出来，重新对品牌特性加以更新和强化。

此前，Costa在很多非一线城市的门店LOGO上标注自己的中文公司名字：咖世家——以突出正宗的咖啡传统。这类“用力过猛”的做法多少会模糊Costa的品牌辨识度。

如今，新的Costa概念店被加入大量英国经典咖啡馆的细节元素。

为了重新测试中国市场的潜力，今年2月，Costa第一次针对中国市场推出了限量饮品。原本的销售计划是两个月，但出乎意料的是几乎两周就全部售罄，甚至一些黄金地段的门店只花费几天时间就卖断了货。这个结果加强了Costa管理层对市场的信心。

为了适应中国消费者更迭不停的喜好，Costa把开发供应新产品的频率加速至每个月调整一次

3个月后，Costa借助中英文化年的主题，在中国市场特别推出了3款限定饮品。这3款饮品与英国文学相对应，例如从英国学院经典派对鸡尾酒获得灵感调制的康桥特调柠乐，就是为了让消费者联想到徐志摩的《再别康桥》，销售反馈再次超出了Costa的预期。

梁玉澔给出的一个判断是，中国市场越来越复杂了。“当市场开始越来越成熟，许多韩国的咖啡品牌也在集中进入，我们在产品口味、服务和创新方面的挑战越来越严峻。但一家零售企业必须无条件满足它的消费者。”他说。Costa心意已决。

为了适应中国消费者更迭不停的喜好，Costa把开发供应新产品的频率加速至每个月调整一次。今年夏天，Costa一共开发了13种新饮品。根据前期的消费者调研和供应商反馈，Costa先形成可以想到的各种不同的产品概念，再花3至10个月时间调整和推出上市。

新产品上市之后，仍要经过两个月的“考验期”，Costa会再根据门店的销售反馈，来决定是不是让它下线，换成另一款新产品。

Costa正在尝试重新定义它的品牌价值。衡量标准之一就是该产品是不是能让消费者主动拿出手机拍照，然后分享给ta的朋友们。

今年4月，Costa推出了改良版的维多利亚海绵蛋糕——维多利亚海绵蛋糕是Costa门店中最受欢迎的甜品之一，保留了原本的英式外观，但在口味的运用上则结合了中国消费者钟爱的草莓和奶油。“英伦传统贵族式的装修环境，配合产品口味的平衡，这种‘混合’是我们正在努力创造的卖点。”梁玉澔向记者解释说。

Costa前所未有地开始加大对季节、节日的重视力度。“鸳鸯咖啡”是Costa打算在圣诞节期间力推的一个新饮品，融合了来自英国的咖啡和伯爵茶的双重口味。而夏天，Costa则推出了“Shake Coffee”，模仿调酒师的做法把咖啡放进一只特制的摇罐里，加入冰块，摇出一杯特调咖啡。

为强化消费者品尝咖啡的体验，梁玉澔和他的团队为每一款咖啡设定可供搭配的甜点。今年春夏推出的奶油咖啡，就被设定为跟香蕉和草莓口味的甜点相配。根据不同地域消费者喜好的差异，Costa在不同地区销售的同款产品也有不同口味，例如给同一款三明治配不同的酱汁。针对那些消费者持续热衷的经典核心产品，帕尼尼和提拉米苏等，Costa每过一段时间就更换盛装糕点的杯子，换换形状。

这些做法，都是为了卖出更多的咖啡——不是甜点，也不是零食。相反，星巴克则售卖能够卖出去的一切，不论它是一只星巴克小熊，一只“装满心机”的圣诞红色杯子，还是一张会员卡。

中国咖啡市场细分份额(按销售额区分)

作为全球炙手可热的“生活方式”公司，星巴克最擅长做的事就是输出一种它所倡导的“生活理念”，有时候，甚至只是一个好听的名词。

一名老顾客走进他所熟悉的星巴克，刚准备开口点一杯拿铁，店员迅速掐准机会问道，“您要不要试试我们的最新产品馥芮白?”他抬头看向店员身后的黑板，3个中文字下面，是一行对馥芮白的解释说明。

他开始犹豫，要不要试一杯呢?此时店员再次把握时机向他连续抛出几个问题：要不要搭配最新的圣诞芝士蛋糕;如果升杯型的话，两个一起买可以打折;有没有星享卡可以积分。

如果他说没有或没带，对方还不忘提醒他现在有新的会员卡可以购买，或者下载星巴克的App。

没有比星巴克更懂得如何套牢消费者的咖啡店品牌了。它的竞争对手都想成为它，Costa也不例外。

在星巴克推出馥芮白后不久，Costa就给同一个咖啡产品换了名字“醇艺白”，加到了新的菜单上。根据梁玉澔的说法，接下来Costa也将密集推出会员奖励计划，以及杯子类的衍生产品。

“与其他品牌联合推出食品和饮料也是至关重要的策略，当前的咖啡市场要求咖啡店寻求多变。如果能够提供自己冲调咖啡或举办免费讲座等相关的体验活动，则会进一步提升消费者的品牌认同感，增强黏性。”英国市场调查公司英敏特研究分析师Esther Lau向记者指出。

根据市场调查公司英敏特目前监测到的公开数据，从2012年至2013年的一整年内，擅长开发衍生产品的星巴克在中国市场份额的增速达到了45%，而同期Costa的增速则为28.9%。

即便想追赶对手，Costa也不认为有必要做出太多妥协。长期以来，消费者对于Costa的一大诟病就是等待时间过长。但Costa始终坚持半自动半手工的咖啡制作方式——这是它与星巴克形成差异的关键环节。

“提供高质量的现磨咖啡和定期更新菜单已成为满足中国消费者需求的两条标准要求。”Esther Lau说。

Costa全球营收和利润

根据Costa发布的财报显示，2014至2015财年亚洲区的销售额达到8570万英镑(约合8.23亿元人民币)，同比增长了48.2%。

用半手工的方式调制咖啡意味着，咖啡最终口感的好坏取决于每家门店咖啡师的手艺。倘若一名消费者对咖啡有所研究，他很可能在不同门店喝到同款咖啡的不同口味。

为了在不牺牲口感的前提下尽可能节省时间，Costa内部设立了一个叫做“Costa Operation Excellent”的咖啡制作标准。为此，Costa每年都会举办一次全球范围内的咖啡师大赛，以修正及更新这些标准。

从全球每家店铺里挑选一名咖啡师参赛，层层晋级，要求是在30分钟内，按照特定标准，调制出最多的espresso。“咖啡的灵魂就是espresso，一杯好的espresso必须保持完美的黄金圈和油脂，我们对这些细节都有严格的要求。”梁玉澔说。全球决赛的冠军则会进入管理部门成为咖啡设计师，带领团队培训，向其他咖啡师传授技巧。

与星巴克标准化的自动咖啡制作过程不同，Costa必须使用大量人力确保各大门店的咖啡调制和口味把控是稳定和到位的。

Costa内部有一个神秘的独立部门，负责全年无休地前往全球各个门店监测咖啡制作水准。

每一天，他们都像米其林品鉴师那样“乔装打扮”，像普通消费者那样若无其事地走进一家门店。店员往往认不出他们来。他们点上一杯咖啡，在一旁默默观察和检测咖啡师的调制技艺，对他如何研磨咖啡豆、冲泡的手法、加了多少牛奶、最终的外观和口感等各个方面评分，再向公司反馈。

有时，他们也会表露身份，直接指导。这些品鉴师往往是拥有更丰富经验的咖啡师，或对咖啡有深入研究的人员。“我们从不提前通知店铺，而全年不间断地突击检查，因为不是机械化的程序，所以这种监测是一切工作的意义所在。”梁玉澔说。

这意味着Costa卖出一杯咖啡所要付出的时间成本和人力成本要比它的对手更多。尽管Costa中国官方宣称，到2020年，中国的门店总数要增长至900家左右，但如果Costa继续保持这种独特性，势必会成为这家连锁企业加速扩张过程中的阻碍。

如今，新的Costa概念店被加入大量英国经典咖啡馆的细节元素。

从某种程度上来说，Costa一直都在不惜代价地“卖旧”。它的两名意大利创始人在创立Costa之初曾设立目标，借开咖啡店来成立一个小的当地社区群体，然后再推广咖啡文化和体验。你会发现在南京东路的新概念店里，桌与桌之间的拼接是以至少4人为组合的，6人或8人座位也是较为普遍的台面设置。

根据分析师Esther Lau的说法，小型讲座、临时会议、培训等社区性活动已经形成了一种趋势，咖啡店应该顺应这样的潮流，做出改变。不过，弊端则是翻台率下降。相比于星巴克，Costa缺乏一排单人座位。

“星巴克和Costa都需要在消费者心中形成明确的差异化印象。在我们的分析中星巴克是快速休闲型导向，而Costa则是商务型导向的咖啡店。”Esther Lau说。

“即使一个地方有100家Costa门店，消费者还是会挑选他们熟悉的一家。这是Costa与其他品牌不一样的地方。”梁玉澔的意思是，一家门店的员工能够轻易叫出一个熟客的名字，记住他的喜好，提供口味定制服务，多加奶，或多加糖浆，熟客在购买一杯咖啡时会感到轻松。这也类似于星巴克的伙伴。

但Costa瞄准的目标消费者变了。星巴克主要笼络的是年轻人，可能是学生或35岁以下的公司人。过去，Costa将自己的目标客群定位成比星巴克年长一些的消费者，更多的，是喜欢舒适安静的男性客人。现在，这个范围扩大到对咖啡有更高需求的人，而不是咖啡入门者或初学者。年龄和性别这些因素则被彻底排除在外。Costa对自己经营的业务更加明确了。

现在的Costa有太多工作要做了。从去年开始，Costa仅市场营销部门就已从3人扩充至10多人，其他部门则在不断接收和挖掘餐饮等相关领域的人才。11月底，Costa还准备正式建立专门的周边产品开发部门，建构起一个更加庞大的公司结构。

根据Costa零售市场部门经理张家庆的介绍，从产品开发、周边产品研发、产品设计、店铺装潢设计到广告营销等，全部归于市场部。作为一家消费者导向型公司，拥有不同年龄、兴趣爱好和朋友圈的员工至关重要。每一个新品研发，都是由不同部门的员工组成一个团队合作完成。

为保证一线门店的反馈能及时到达管理层，梁玉澔跟门店经理每周召开一次圆桌咖啡会议。从社交媒体到产品更新，主题不断更换。Costa的新店里，每张桌子上都摆放了Costa的自产矿泉水，供免费饮用。这一想法正来自于诸多经理会议中的一次。一名经理告诉梁玉澔，“有一个客人买了杯咖啡，我顺手递给他一瓶纯净水，他对我非常感激。”

“我才应该很感激他告诉我这件事。”梁玉澔说。他随后亲手给这名经理在衬衫领子上别上一颗扣子——扣子越多，代表这名员工服务越到位。

“但这种对员工的认可不应该只来自于公司。”梁玉澔发现过去Costa在市场营销方面太过低调了，除了广告营销频率过低以外，吸引消费者的店内活动也过少。至少与它的竞争对手星巴克比起来，实在是微不足道。

“我得主动一点，不能再那么害羞了。”梁玉澔说道。

当咖啡频繁地出现在我们的日常生活中，你能感受到不同品牌的差异性吗?今天大家的选择都充满个性化的因素。营销手段也是影响选择的原因之一。商务型导向的咖啡店是Costa的自我认知，你眼中的呢?

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