要想做好餐饮，不是在海底捞卧底，就是在去海底捞卧底的路上?

向老大学习，真不一定非得卧底。

近日，在公开课中，海底捞联合创始人施永宏分享了不少内部干货，首次揭秘了海底捞激情服务背后的秘密、为什么要给服务员授权，以及你不知道的海底捞的核心竞争力等。

激情服务的秘密

把员工当用户经营

一手抓顾客， 一手抓员工。

顾客是上帝、是企业的衣食父母，但顾客能否享受到热情的、甚至是个性化的服务，这最终还要靠企业的员工去具体实现。

因此，能否抓好员工，并让员工以最佳的状态去做好本职工作，就显得尤为重要。这就需要一套机制在背后做支撑，如创新机制、授权机制等。

在这一点上，海底捞与阿里巴巴的“用户第一、员工第二、股东第三”的企业文化非常相似。看来优秀企业在很多基因上是相似的。

店长就是老板

经过22年的发展，海底捞发现了一个问题：当店少的时候，老板就是店长，很多问题可以及时得到解决。但是，当店多的时候怎么办呢?毕竟4个创始人无法面对成千上万的顾客。

因此，他们意识到“店长就是老板”，并且一定要让每个店长也认清楚自己的这个角色。那么，怎么样才能把店长打造成老板?海底捞做了以下工作：

1给店长足够的权利，其中最重要的就是人事权、薪酬权;2店长的收益要和餐厅的经营挂钩。

除此之外，还有一系列的机制做支撑。

员工授权的秘密

众所周知，海底捞的服务员权利非常大。为什么要给服务员授权?

餐厅在日常经营的过程当中，会发生很多琐碎的事情，比如客人抱怨👇

这些事情，多多少少都会影响到客户的就餐心情，也就是影响客户满意度。

这个时候，顾客是需要安抚和补偿的，但是由于现实中服务员受权利所限，必须去请示领班或者经理，领班或经理来了还要询问事情的经过，甚至被其他事情所牵绊不能及时来处理，导致顾客更加生气，矛盾开始升级。

所以，在这类问题的处理当中，决定顾客满意度的关键是：态度和速度。因为不管是谁来处理，无非就是采用换菜、退菜、打折、免单等常规手段，把这些权利放给服务员，让他们更快速的处理，不是更好吗?

而且还可以拉近服务员与客人之间的距离，让他们和客人成为朋友，让坏事变成好事。

| 案例 |

服务员美荣，在服务客人的时候，不小心弄翻了客人的啤酒，把啤酒洒在了客人的裤子上。美荣非常不好意思，赶紧给顾客道歉，但是这个顾客也没说什么。美荣为了表示自己的歉意，赶紧让水果房的阿姨给她做了一个果盘，送到客人的桌子上。除此之外，在结账的时候，她又摸出了50块钱对客人说：“实在对不起，我犯了这个错，我要承担责任，这个钱就拿给你做衣物的干洗费吧!”

这个客人当时就说：没有关系，这个裤子反正我也不喜欢了，等回去了我就会换掉……

事后，店经理表扬了这个服务员，而且把她的服务案例纳入到公司的案例库，供其他服务员学习。这个员工也非常高兴，觉得为公司做了一个小小的贡献，自己也很有成就感。

那么为什么还有很多餐厅的经营者，不给服务员这个权利呢?

但他认为，这个担心完全是多余的，因为：任何一个人都不敢说自己能够正确把握使用授权的度，而且通过他们二十多年的经验证明，基本上没有发现员工会无缘无故的使用授权。第二个担心吃单的问题，这是会发生的，但这是极小概率的事件，可以忽略不计。

因此，海底捞坚持要给服务员授权。因为，他们真正的看清了“成本背后的成本，利润背后的利润”。

“五大产品”的秘密

五大产品?

你没看错，环境、味道、菜品、价格、服务――加起来，就是海底捞的“五大产品”。

海底捞的“五大产品”

其实，在开业之初，海底捞就对餐饮的特点进行了深入思考，最终从客户的视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等角度出发，最终打造出这五大产品，并不断验证。

以价格为例，在定价时会使用一些小技巧，例如同行卖的青岛啤酒或蓝带啤酒定价一般都是整数，海底捞最开始的定价策略是“你定6块，我们就定5块8”、“你定5块，我们就定4块8”，以此类推。

一点点“小心机”、一点点“不一样”，在消费者的视觉角度就会觉得价格更便宜、实惠，然而实际上收益相差不了多少。但就因为这一点点的差异，抓住了一部分消费者的心理。

核心竞争力的秘密

在最近一次公开课中，海底捞联合创始人施永宏表示，服务是重要的产品，但服务背后的管理体系才是海底捞的核心竞争力。那么，到底是什么在背后支撑起海底捞稳步、健康的发展?

如你在这张图中所看到的，“服务、菜品、环境”等都是海底捞吸引客户的具体抓手，但背后真正支撑起“五大产品”的是员工激励体系、创新体系、采购管理体系、食品安全体系等一整套的机制。这

才是海底捞的核心竞争力，也是每家企业必修的内功。