新辣道创始人李剑在黄协餐观团私享会上，分享了用“三化”构筑竞争壁垒的心得，以及餐企阶段性发展的“种地”理念。

新辣道创始人李剑

3个维度构建你的竞争壁垒

差异化

一瓶矿泉水在每一个小卖店都可以买到，餐厅就不会只卖矿泉水，因为它没有差异化。这样的产品一定会陷入红海市场的竞争，而消费者不会为没有差异化的产品付额外的溢价。

做出差异化，独到的工艺或很好的厨师就能完成。但差异化的另外一面往往是复杂。如果产品差异化很强，但不简单，就不太适合开多家店。因为这时的控制点特别多，也可能其差异化本身一复制就消失了。这种情况下企业如果仍想保持差异化，就会发现管理的边际成本非常高。

简单化

品牌如果想要做大，就必须考虑自己的产品是不是既差异化又简单化。只有在简单化的情况下，才能有机会标准化。

有些产品够简单，但差异化不够，往往竞争激烈，比如成都小吃。一碗普通的面条，生意没问题，但一般卖得比较廉价，由于它既简单又无差异，所以很难做大。

标准化

有了标准，才能保持出品的稳定性。

没有标准，就无法保证稳定

保持产品稳定性的源头在于产品的标准化和简单化。如果源头未达到，产品的稳定性寄托于人，或者寄托于多个控制点，你必须因此付出极高的管理成本。

食品工厂做出的东西是大量复制的量化产品，但不太好吃;依靠烹饪技术做出的东西好吃，却很难标准化。所以，将此二者结合起来，是企业长远发展的关键，亦可能是是推动未来中国餐饮 业的关键。

现在很多上游搞食品的企业往下游做，很多原来做餐饮的往上游做，就是这个道理。

一套标准需要被一套体系控制着去执行，这套体系本身也是标准之一。

比如标准的修订：

原本切个豆腐丝的标准是3厘米，有一天技术部说5厘米的好吃，如何保证一两百个店把3厘米的豆腐丝改成5厘米?这就需要标准化的体系去实现。

工业上有很成熟的逻辑和经验，餐饮业在这个问题上是偏落后的，完全可以向一些好的食品工业企业学习，尤其是一些日本企业，对标准的要求非常严格。

如果没有一套体系来保证标准，标准就容易被束之高阁。

做餐企VS种地

不同阶段的竞争点不同

举个种地的例子：

你原来有两亩地，用的工具就是镰刀，只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了。这个镰刀就是你的标准化工具，这个人就是你员工的水准，这一亩地就是你企业的规模。

如果这时候你非得玩洋的，说我得弄个手扶拖拉机回来，一踩油门一亩地已经割完了，用镰刀的那个工人根本搞不了这个。

在企业扩张过程中，为了保证整体系统的稳定，生产工具、团队、规模三者的辩证关系要不断把握，阶段性地按照发展需求去匹配。

水能载舟的前提是，水的深度和船相匹配

匹配过慢一定影响经营，麦子会割得很少，地种不了太多。过快则极大地浪费自己的成本，甚至会有负面的影响，许多民营企业死在高举高打引进五百强企业的领导人。

保证基础逻辑是简单化、标准化、差异化的产品，快速构建标准化规则，则需要好好思索阶段性的建设，维持体系能力或经营管理能力，才能配合企业规模不管扩张发展。

仍以种地为例：

1亩地时，一个人一把镰刀就能干活;10亩地就得换个拖拉机，配个拖拉机高手或把自己的员工培养好;到了100亩地，就得有联合收割机，直升飞机播种，以及专业驾驶员。

这就好比餐饮企业不同阶段的竞争点不同：两三个店只要做抓人的产品;到了十多个店，拼营运能力，品质是不是跟得上，创业的这帮哥们是不是还跟着你;一二十个店之后想快速扩张，比的就是开发能力，如何把握扩张的标准;有了四五十个店，开发模型比较完善了，又拼品牌传播能力;过了一百多个店，竞争就在供应链上了。

 作者：王建萍